{"id":8986,"date":"2022-12-21T17:51:33","date_gmt":"2022-12-21T16:51:33","guid":{"rendered":"https:\/\/www.arctus.com\/?p=8986"},"modified":"2025-07-10T16:09:48","modified_gmt":"2025-07-10T14:09:48","slug":"teletravail-management-communication-nouveau-monde","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.arctus.com\/fr\/teletravail-management-communication-nouveau-monde\/","title":{"rendered":"T\u00c9L\u00c9TRAVAIL, MANAGEMENT ET COMMUNICATION : VERS UN NOUVEAU MONDE ?"},"content":{"rendered":"Temps de lecture :<\/span> 7<\/span> minutes<\/span><\/span>\n

Travailler en \u00ab pr\u00e9sentiel \u00bb ou en \u00ab distanciel \u00bb. Ces expressions
\nt\u00e9moignent de nouvelles approches du travail et ont des
\nimplications dont nous commen\u00e7ons seulement \u00e0 prendre
\nconscience. Les lieux physiques sont en question, de m\u00eame
\nque la maturit\u00e9 digitale, l\u2019adaptation du management et la
\ncommunication. <\/p>\n

Les enseignements d\u2019\u00e9tudes de l\u2019Observatoire du travail hybride<\/u> et du management digital du cabinet de conseil Arctus ainsi que de l\u2019Observatoire du New Normal au Travail<\/u> fond\u00e9 et pilot\u00e9 par Aur\u00e9lie Dud\u00e9zert (Institut MinesT\u00e9l\u00e9com Business School) (1)<\/u><\/b> nous \u00e9clairent sur le sujet.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Cet article a fait l’objet d’une publication dans Les Cahiers de communication interne n\u00b048<\/a>\u00a0
de l’association fran\u00e7aise de communication interne (AFCI<\/a>).<\/em><\/p>\n

Adapter les lieux de vie professionnels
\n<\/h2>\n

La nouvelle donne du travail questionne les lieux de vie professionnels et en particulier les bureaux. Deux domaines<\/b> doivent \u00e9voluer pour soutenir la transformation du travail. <\/b><\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

L\u2019am\u00e9nagement des lieux<\/b> est un premier sujet. Il s\u2019agit, par la modulation des espaces, de distinguer les zones et la nature des interactions envisageables : lieux silencieux, lieux o\u00f9 l\u2019interaction est possible, lieux de r\u00e9union avec des variantes en termes d\u2019\u00e9quipement pour permettre des exp\u00e9riences hybrides, immersives, etc.<\/p>\n

Le second concerne les r\u00e8gles d\u2019usage<\/b> attach\u00e9es \u00e0 ces lieux. Comme l\u2019indique Aur\u00e9lie Dud\u00e9zert<\/u>, \u00ab il est n\u00e9cessaire de mettre en place des r\u00e8gles d\u2019occupation des espaces de travail au m\u00eame titre que le nombre de jours en t\u00e9l\u00e9travail est d\u00e9termin\u00e9 ou que les t\u00e2ches qui n\u00e9cessitent d\u2019\u00eatre en pr\u00e9sentiel, distanciel ou en mode hybride sont d\u00e9finies \u00bb<\/i>.<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

On retiendra par ailleurs, comme indiqu\u00e9 par l\u2019Observatoire du travail hybride<\/u>, que pr\u00e8s d\u2019un tiers<\/b> des entreprises participent <\/b>aux frais d\u2019am\u00e9nagement<\/b> du bureau \u00e0 domicile, compl\u00e9t\u00e9 par la fourniture d\u2019outils permettant le nomadisme dans 2\/3 des cas.<\/p>\n

\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\"\"\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/p>\n

D\u00e9velopper la maturit\u00e9 digitale de tous les acteurs<\/h2>\n

Ces deux derni\u00e8res ann\u00e9es d\u2019exp\u00e9rimentation et de normalisation de nouveaux modes de travail<\/b> ont eu un pouvoir acc\u00e9l\u00e9rateur aussi bien du point de vue de la production que des formes de collaboration.<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Deux indicateurs l\u2019illustrent clairement : le taux d\u2019\u00e9quipement en outils<\/b> permettant le travail hybride et la fr\u00e9quence des accords de t\u00e9l\u00e9travail<\/b> dans les entreprises o\u00f9 les m\u00e9tiers sont \u00ab t\u00e9l\u00e9travaillables \u00bb. Pourtant l\u2019adaptation \u00e0 l\u2019usage de ces outils pose encore probl\u00e8me dans de nombreuses \u00e9quipes. Il reste aussi \u00e0 connecter les deskless workers<\/i>, souvent oubli\u00e9s, comme l\u2019indiquent les directions de la communication.<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

C\u2019est \u00e0 ce prix que les \u00e9quipes pourront partager une exp\u00e9rience digitale commune <\/b>et disposer d\u2019un niveau d\u2019information similaire. Une condition n\u00e9cessaire en tout cas pour garantir un sentiment d\u2019appartenance \u00e0 un collectif.<\/p>\n

Accompagner les managers dans l\u2019\u00e9volution de leurs pratiques<\/h2>\n

\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\"\"\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/p>\n

Avec le d\u00e9ploiement des outils digitaux, le management acc\u00e9l\u00e8re sa mutation<\/b>, se diversifie dans ses modalit\u00e9s d’interactions et se complexifie dans la mani\u00e8re de g\u00e9rer les relations. Travers\u00e9s par des changements <\/b>dont ils n\u2019ont pas le contr\u00f4le, les managers suivent <\/b>en tout cas le mouvement et l\u2019acculturation au digital<\/b> a lieu dans la majeure partie des cas, selon l\u2019Observatoire du travail hybride<\/u>.<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Il leur reste d\u00e9sormais \u00e0 savoir animer les \u00e9quipes<\/b> \u00e0 distance, ce qui constitue un incontestable d\u00e9fi. Les salari\u00e9s expriment en effet des attentes fortes. Ils consid\u00e8rent tr\u00e8s majoritairement l\u2019hybridation du travail comme une opportunit\u00e9 pour d\u00e9velopper leur autonomie. Mais ils attendent aussi plus de confiance<\/b> de la part de leurs managers.<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Comme l\u2019indique l\u2019Observatoire du New Normal au travail<\/u>, il faut contr\u00f4ler les r\u00e9sultats et non les moyens et le faire en ayant recours aux outils digitaux et en formalisant les actions. Les managers doivent, en premier lieu, rendre <\/b>leurs \u00e9quipes plus autonomes<\/b>. On voit que le gain d\u2019autonomie doit aller de pair avec la confiance. Il y a l\u00e0 \u00e0 la fois une demande des salari\u00e9s et une opportunit\u00e9 de d\u00e9veloppement du t\u00e9l\u00e9travail.<\/p>\n

Apprendre \u00e0 communiquer dans un monde hybride<\/h2>\n

Les enjeux pour les communicants internes sont nombreux, m\u00eame si le niveau de leur engagement proprement dit sur ces projets est encore embryonnaire. Ils ne sont que 7% <\/b>\u00e0 porter principalement la conduite du changement<\/b> li\u00e9e au travail hybride selon l\u2018Observatoire du travail hybride<\/u>.<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Leur travail consiste au d\u00e9part \u00e0 r\u00e9fl\u00e9chir aux situations dans lesquelles se trouvent les diff\u00e9rents types de salari\u00e9s pour adapter les formats et les contenus. Dans un contexte d\u2019atomisation des situations d\u2019usage, il y a d\u00e9multiplication des supports de plus en plus souvent multim\u00e9dia et interactifs. On note aussi une demande expresse de plus grande transparence <\/b>et de plus grande clart\u00e9 <\/b>de la part des salari\u00e9s. L\u2019opacit\u00e9 et le travestissement ne sont plus de mise. La demande de \u00ab parler vrai<\/b> \u00bb s\u2019impose.<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

En situation de changement, il est imp\u00e9ratif de communiquer activement, en phase avec l\u2019acc\u00e9l\u00e9ration du rythme. En situation de transformation, les rep\u00e8res \u00e9tablis volent en \u00e9clats et c\u2019est bien en \u00e9mettant des messages clairs et r\u00e9guliers que l\u2019on peut construire un nouveau fonctionnement et f\u00e9d\u00e9rer le collectif autour de modalit\u00e9s de travail partag\u00e9es.<\/p>\n

\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\"\"\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/p>\n

Vers de nouvelles fa\u00e7ons de travailler et de communiquer<\/h2>\n

Le t\u00e9l\u00e9travail est aujourd\u2019hui encore le plus souvent trait\u00e9 comme une version d\u00e9localis\u00e9e du travail sur site, engendrant frustration <\/b>et d\u00e9sengagement<\/b>.<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Il est essentiel d\u2019en prendre conscience pour accompagner les managers dans leurs pratiques, former <\/b>l\u2019ensemble des utilisateurs au bon usage des outils digitaux et veiller \u00e0 revoir la gestion de l\u2019espace professionnel pour rendre l\u2019exp\u00e9rience sur le lieu de travail plus engageante.<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

A cela s\u2019ajoute un \u00e9l\u00e9ment de contexte : celui de la crise sanitaire<\/b>. Cet \u00e9v\u00e8nement a rebattu les cartes et sans doute fait bouger les lignes quant \u00e0 la place qu\u2019occupe d\u00e9sormais le travail dans la vie des salari\u00e9s.<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Beaucoup sont \u00e0 la recherche d\u2019un meilleur \u00e9quilibre <\/b>de vie et aspirent \u00e0 trouver sens et \u00e9panouissement dans leur expression professionnelle.<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

La communication interne, qui a eu \u00e0 g\u00e9rer une communication li\u00e9e \u00e0 la crise sanitaire, va devoir s\u2019atteler \u00e0 un nouveau chantier : accompagner les managers <\/b>dans la communication <\/b>et l\u2019appropriation <\/b>des nouvelles fa\u00e7ons de travailler. Elle a aussi \u00e0 inventer de nouveaux outils pour rendre la diffusion des messages adapt\u00e9s \u00e0 la d\u00e9localisation du travail et \u00e0 son hybridation.<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Pour recr\u00e9er du lien et f\u00e9d\u00e9rer<\/b>, le r\u00f4le de la communication interne est essentiel. Une communication plus proche, plus \u00e9motionnelle parfois et plus authentique toujours.<\/p>\n

\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\"\"\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/p>\n

L\u2019OBSERVATOIRE
DU NEW NORMAL AU TRAVAIL<\/strong> <\/p>\n

Objectif<\/strong><\/p>\n

L\u2019objet de l\u2019Observatoire est de r\u00e9aliser une \u00e9tude longitudinale (observation r\u00e9p\u00e9t\u00e9e dans le temps d\u2019un ph\u00e9nom\u00e8ne et\/ou d\u2019un \u00e9chantillon d\u2019individus) pour comprendre la transformation des organisations et des modes de travail au fil du temps.<\/em><\/p>\n

M\u00e9thodologie<\/strong><\/p>\n